Décision Publique était présent à Saint Aignan le 19 mai dernier, dans le cadre du Congrès Régional du SNDGCT Région Centre. Invité par Jacky BENHAMOU, Président Délégué, Jean-Michel RIVALLAND est intervenu sur le thème de l’innovation managériale; le texte ci dessous reprend et développe sont intervention à la table ronde.

L’innovation managériale et éthique, thème essentiel, difficile ; nous choisissons de l’aborder en partant de considérations réalisées sur le terrain, au fil des différentes missions conduites pour le compte de Décision Publique depuis bientôt 10 ans, et en direction des acteurs publics depuis près de deux décennies.

Ce sera donc un propos d’observateur plus qu’un propos d’acteur.

Un constat et un point de vue :

L’innovation managériale ne se décrète pas ; elle se vit, quasiment au quotidien ; elle constitue même un impératif ! En effet, tant sous la pression des réformes successives (faut-il rappeler ici l’accélération de leur rythme depuis ces 20 dernières années ?) que du fait :

  • de la raréfaction des ressources financières,
  • de l’accroissement des besoins et des demandes sociales et sociétales,
  • des recompositions territoriales (loi NOTRe),
  • des demandes formulées par les élus, notamment en matière de limitation / réduction des effectifs,

les dirigeants territoriaux sont contraints de s’adapter en permanence et de faire évoluer leurs méthodes et principes de management. Ne serait-ce que sous la pression des collaborateurs et des équipes auxquels il faut expliquer les changements imposés.

L’innovation managériale s’impose sous la pression de l’environnement institutionnel, politique,…..

De facto, le dirigeant territorial est un innovateur.

La question reste de savoir dans quelle mesure l’innovation managériale est en lien ou non avec les grands enjeux aujourd’hui posées aux collectivités….

 

Les autres facteurs imposant une pensée et une pratique de l’innovation managériale pour les DGS

Trois facteurs en interaction les uns avec les autres, abordés successivement pour la clarté du propos, mais qui sont très étroitement liés.

  1. la montée en puissance de l’intercommunalité et l’impératif de refonder les relations communes / EPCI

 l’impensé de la relation communes / EPCI: il est longtemps allé de soi que l’échelon pertinent de pilotage des politiques publiques locales était celui de l’intercommunalité et que la commune devait perdre inexorablement de son importance, de sa pertinence, de sa nécessité, de sa raison d’être. Or, à force d’être brocardée parce que source supposée de toutes les dérives budgétaires, et sommée de se dessaisir de ses compétences au profit de son intercommunalité d’appartenance, la commune s’invite de fait à la table des débats actuels. Et sur le mode de la résistance ! Les relations entre les Maires et leur intercommunalité de référence sont, me semble-t-il, de plus en plus vécues et assumées, voire revendiquées, sur le mode de tensions, d’oppositions, voire conflictuel. La commune refuse de disparaitre. Elle veut conserver sa place et sa légitimité au sein des intercommunalités. Les Maires peuvent, pour soutenir cette revendication, prendre appui sur les aspirations clairement exprimées par les populations. (cf. à ce sujet le vote de la France périphérique)

Là, les DGS ont un rôle à jouer, ils peuvent contribuer à nourrir les débats, et proposer des réponses, en lien avec les services et en concertation avec les Elus (on va y revenir)

A cet égard, on peut relayer les propos du nouveau Président de la République, qui, au moins formellement, prend acte de l’existence de la commune comme unité politique de base, dotée de la clause de compétences générales.

Je n’oublie pas les fractures qui parcourent notre pays (…) et tous ces territoires de la République qui ne sont pas Paris. Présider la France, ce n’est pas seulement encourager et valoriser les territoires qui réussissent, c’est faire l’unité du pays, en permettant à chaque commune, chaque département, chaque région de devenir aussi un territoire de la réussite, d’être pleinement un territoire de la République. » (E. Macron Président de la République le 15 mai 2017). Par ailleurs, une conférence des territoires devrait se réunir en juillet. Une réforme de la fonction publique est programmée à partir de l’automne 2017. L’innovation managériale va être plus que jamais nécessaire et inscrite à l’agenda.

 

  • des effectifs plus importants à gérer notamment pour les EPCI qui deviennent de plus en plus des échelons de gestion et non plus seulement de projets ou de missions, en lieu et place des communes. Cette croissance des effectifs communautaires impose une approche renouvelée de la DRH et notamment de penser en termes de GPEEC (cf. étude RANSTAD) ; c’est bien d’innovation managériale qu’il s’agit, puisqu’il s’agit de mobiliser des méthodologies et des outils quasiment absents du paysage territorial voici 10 années. Cette question de la GPEEC ne peut être réduite selon nous à ses aspects techniques ou instruments ; se pose bel et bien la question des finalités qui lui sont assignées ; ce qui renvoie immédiatement à la composante éthique de ces démarches. L’éthique est d’autant plus présente et nécessaire que les contraintes budgétaires évoquées plus haut incitent les élus à freiner voire à réduire les masses salariales. Les DGS sont alors sommés de trouver des solutions aux équations budgétaires de plus en plus insolubles. C’est le fameux « faire plus avec moins », qu’il convient selon nous de remplacer par une formule sans doute plus pertinente « faire autrement avec moins».

 

  • Par ailleurs, la mutualisation de services constitue une voie qui reste encore trop timidement explorée. Abordée sous l’angle politique et non uniquement avec le prisme réducteur de la réduction des dépenses, elle permet non seulement d’envisager un renouvellement des relations communes / EPCI mais aussi d’offrir de nouvelles perspectives aux personnels territoriaux. Sur ce plan, les schémas de mutualisation restent très largement perfectibles.

 

  1. l’impératif de la transversalité dans les politiques publiques

 

Constat largement partagé de la nécessité impérative d’une approche transversale des politiques publiques, ce qui relève de la responsabilité des DGS.

Les politiques culturelles permettent d’illustrer ce propos : comment s’articulent-elles avec les autres politiques publiques ?

  • l’urbanisme  avec la question de l’art dans l’espace public,
  • La politique jeunesse avec les volontés de faciliter l’accès des jeunes à la culture,
  • L’économie, avec l’évidence de l’impact de la culture sur l’économie et le tourisme.

Pour illustrer, deux propos exprimés par le Maire de Saint-Nazaire dans le cadre d’une réunion publique le 10 mai dernier :

« le modèle économique de construction des politiques publiques est en révolution » et « il faut travailler en transversalité, sinon ça ne peut pas marcher »

Autant de constats qui rendent impératif une évolution, une transformation des méthodes de travail. Certes, toutes les collectivités n’en sont pas au même stade. Mais la direction est la même pour toutes.

Pour cela, le management par projets, s’il ne constitue pas une innovation managériale à proprement dire, reste encore une exception dans nombre de collectivités.

Et pour cela, il importe que les DGS aient réellement confiance et fassent confiance à leurs équipes.

 

  1. L’émergence de nouvelles relations Elus / DGS

 

Ancienne et récurrente question.

Néanmoins selon nous toujours d’actualité. Classiquement, les DGS appliquent les politiques définies par les Elus. Dont acte.

Dans les faits, comment sont fixées les orientations politiques et stratégiques dont découle ensuite la conduite des politiques publiques ?  Les Elus ne sont pas « hors sol », ni « atemporels ».

Ils s’inscrivent dans une réalité sociale, territoriale, et aussi partisane. Même si cette dernière n’est pas toujours consciemment exprimée ou revendiquée.

Or, qu’en est-il des partis ?

Simone WEIL écrivait en 1950, dans un article récemment réédité et intitulé « Note sur la suppression des partis politiques » : « une conception du bien public n’est pas chose facile à penser ». Dès lors, est-il réaliste de prétendre que la définition des politiques publiques puisse relever de la seule responsabilité des Elus ? La formule, « les élus décident, les services appliquent » relève selon nous de l’incantation.

Pour les DGS,  l’innovation managériale et éthique impose, aujourd’hui plus que jamais, ne serait-ce que dans le contexte de révolution numérique que nous connaissons, une responsabilité dans la définition des politiques publiques. Sans doute s’agit-il là d’un glissement, certains pourraient dire, d’un dérapage, au regard d’une certaine doctrine relative au partage des responsabilités.

Mais pourquoi et en quoi les habitants seraient-ils plus légitimes que les dirigeants territoriaux à participer à la co-production des politiques publiques ? A rebours, en quoi les dirigeants territoriaux seraient-ils moins légitimes que les populations dans cette fonction ?

Toutes les lignes bougent et vont continuer à bouger.

Les DGS et plus largement, les dirigeants, ont plus que jamais une responsabilité majeure dans le fait de penser ces transformations, ces « transitions » afin de les faire partager par leurs équipes et leurs collaborateurs. « La transition existe chaque fois que l’avenir s’invite dans nos débats et entend peser sur nos choix (…) il faut avoir l’imagination d’un futur possible et désirable» (Pascal CHABOT l’âge des transitions)

 

Pour conclure, que retenir ?

  1. la nécessité de conduire l’action publique autrement, en affirmant la primauté de certains principes d’actions :
    1. élaborer et faire partager une stratégie de développement, en d’autres termes fixer un horizon qui va permettre aux acteurs impactés de savoir où ils vont et donc de comprendre le sens des adaptations / transformations imposées / demandées.
    2. systématiser le pilotage de l’action publique et l’évaluation de ses effets et de ses résultats
    3. classiquement, c’est la question du « projet » qui s’impose. Si personne ne remet sérieusement en question la perspective de maitrise, voire de réduction des dépenses publiques, chacun se questionne légitimement sur la nature et la périmètre des choix à opérer.

 

  1. l’impératif de la volonté politique de s’engager dans cette direction : quelle stratégie pour un territoire ? pour une administration déconcentrée ?

 

  1. la nécessaire compréhension et donc d’acceptabilité par les personnels des changements induits dans le fonctionnement des structures et dans leur organisation.

 

Pour éclairer ce propos, une citation conclusive, un peu longue :

« …le comportement optimal d’un système résulte de la recherche d’équilibre entre son efficacité et sa résilience. Les deux variables sont importantes et doivent sans cesse s’ajuster, car elles coexistent de manière conflictuelle. L’efficacité permet au système de traiter des volumes d’énergie, de matière et d‘information. Elle suppose une organisation qui le rend apte à atteindre ses buts. La résilience, en revanche, permet au système de se maintenir malgré les perturbations. Elle requiert une vraie complexité, une attention aux relations diverses qu’entretiennent entrez eux les différents éléments du système.

Efficacité et résilience s’opposent souvent. Si la seule efficacité est recherchée, par exemple dans un souci de maximisation du profit, la diversité et la connectivité seront oubliées. Une entreprise aura alors tendance  épuiser ses employés, ou a à acheter à des producteurs qui pratiquent les prix les plus bas au mépris de la qualité ou de l’environnement. Sa rentabilité augmentera dans un premier temps. Mais, en cas de problème, il lui sera difficile de compter sur un personnel désabusé, ou sur des producteurs trop durement exploités. Le bien-être au travail et la politique des justes prix peuvent sembler, pour qui réfléchit à court terme, des « frais généraux » trop coûteux. Pour durer, ils sont néanmoins essentiels. (…) Trop de performance mène à la fragilité, (…) trop de résilience mène à la stagnation. Entre les deux s’ouvre une négociation permanente qui suppose les deux valeurs de respect et de reconnaissance » (Pascal CHABOT L’âge des transitions 2015).

 

Pour terminer, une citation de Kenneth WHITE :

« Comment, dans la mouvance des choses, choisir les éléments fondamentaux qui feront du confus un monde qui dure ? »(Le Grand Rivage)

 

Tout un programme pour un management innovant, générateur d’efficacité et de résilience !

 

Pour un management territorial innovant : l’éthique, garante de l’équilibre entre efficacité et résilience
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